Negli attuali scenari competitivi diventa sempre più importante essere efficienti ed efficaci ed al fine di esserlo occorre rivedere le modalità operative con cui vengono svolte le attività. Questo accade anche nel Project Management, dove frequentemente ci si trova di fronte a problemi quali ritardi nelle consegne, qualità del prodotto non adeguata, attriti tra le diverse funzioni aziendali, conflitti con appaltatori e fornitori, burocrazia e produzione continua di report. Quali sono quindi le sfide da affrontare? Prima di tutto assumere un approccio orientato all’identificazione della causa radice dei problemi e non fermarsi alle prime impressioni, identificando delle soluzioni che a prima vista possono sembrare quelle più idonee, ma che spesso non rimuovono la causa radice; definire con maggiore chiarezza i requisiti che a volte risultano incompleti e non definitivi, supportando il cliente nell’identificazione dei bisogni reali; focalizzare la propria attenzione sul prodotto e non sulle attività tipiche del proprio ufficio o dipartimento, creando quindi dei gruppi interfunzionali che valutino se le attività svolte aggiungono o meno valore dal punto di vista del cliente; ottimizzare i processi non solo a livello locale, ma integrarli nell’intero flusso di valore, rendendo più fluido l’intero processo di sviluppo progetto; definire ruoli e responsabilità; sviluppare degli indicatori di performance adeguati; diffondere la cultura del miglioramento continuo con persone motivate; eliminare tutti gli sprechi e minimizzare le attività non a valore aggiunto, riducendo quindi drasticamente i tempi di progetto. Ed è proprio in queste sfide che la metodologia Lean Six Sigma ci viene in aiuto: il suo obiettivo è permettere alle organizzazioni di fare di più con meno risorse (sforzo umano, tempo, spazio, tecnologia) fornendo ai clienti esattamente quello che vogliono, nel momento in cui lo vogliono e con una qualità eccellente.
Vediamo in sintesi quali sono i principi fondamentali della metodologia:
1. Rispettare le persone: le persone sono le risorse più importanti e devono essere incoraggiate nell’identificare i problemi in tempo reale, in modo onesto e trasparente; devono essere motivate a trovare la causa radice di un problema e le soluzioni per rimuoverla, senza il timore di essere giudicate. In un’organizzazione in cui si è deciso di sviluppare un programma Lean Six Sigma, è necessario diffondere la cultura del rispetto delle persone abbandonando quella del biasimo, perché è il processo a dover essere messo sotto analisi e non chi commette l’errore. Questo approccio richiede un cambiamento culturale improntato sulla valorizzazione dei lavoratori, su una comunicazione trasparente e sulla promozione di apprendimento e miglioramento continuo.
2. Identificare il valore definito da quelli che sono gli stakeholders più importanti del cliente: il valore è tutto ciò che è importante dal punto di vista del cliente e per cui il cliente è disposto a pagare. Nella gestione dei progetti esistono diversi stakeholders, ognuno con le proprie esigenze ed a volte le esigenze di alcuni entrano in conflitto con altre, rendendo difficile l’identificazione del valore. Ed è questo il motivo per cui è necessario definire il valore in maniera molto precisa, onde evitare che si generino ritardi nella gestione dei progetti, extra costi, frustrazioni, oppure, in casi estremi, il fallimento o la chiusura del progetto. Il cliente non è soltanto quello finale (tipicamente il committente), ma anche quello interno; in altre parole è chiunque usufruisce di una serie di informazioni prodotte da una fase precedente e funzionali allo svolgimento delle proprie attività (ad esempio una persona che lavora nella stesura di un documento contenente informazioni necessarie ad un collega per svolgere i propri compiti in modo veloce e senza errori).
3. Mappare il flusso di valore ed identificare gli sprechi: la mappatura end-to-end del flusso di valore rappresenta la prima attività orientata all’identificazione degli sprechi in tutte le attività di trasformazione e movimentazione delle informazioni. Ma quali sono gli sprechi dal punto di vista della metodologia ? Sovrapproduzione di informazioni (produrre documenti non richiesti, task ridondanti e non necessari, informazioni a troppe persone come ad esempio eccessiva distribuzione di email, mancato utilizzo delle best practices, produrre più di quanto richiesto dalla fase successiva), tempi di attesa (persone che attendono un’informazione o una decisione, oppure viceversa informazioni o decisioni che aspettano che le persone agiscano, lunghe code, lunghe sequenze di approvazioni), trasporto non necessario di informazioni (passaggio di documenti tra persone, uffici ed enti distanti tra loro), movimenti non necessari di persone (persone che si muovono per accedere a delle informazioni, quindi attività fisiche per compensare processi non efficaci), eccesso di lavorazione delle informazioni (iterazioni non controllate, come troppi task o eccessiva complessità, perdita di standardizzazione, conversione continua di dati, utilizzo di software eccessivamente complesso senza un reale motivo), inventario di informazioni (eccessivo intervallo di tempo tra le revisioni il che causa accumuli, mantenere più informazioni di quelle necessarie), rilavorazione e difetti (attività di controllo, rilavorare, riscrivere, riprogrammare, ritestare).
4. Far fluire il valore attraverso i processi coinvolti: dopo aver eliminato tutti gli sprechi è importante far fluire il lavoro attraverso tutte le fasi di processo senza interruzioni, ritardi e rilavorazioni o retroazioni.
5. “Far tirare” il valore dagli stakeholders: è necessario che le attività vengano eseguite e che gli output vengano prodotti, soltanto quando sono richiesti dal cliente interno o esterno; in altre parole ogni attività di progetto deve essere giustificata da uno specifico bisogno o richiesta di uno stakeholder e finalizzata a creare valore.
6. Perseguire la perfezione in tutti i processi: l’imperativo è “migliorare continuamente processi e prodotti” attraverso il coinvolgimento delle persone; aspetto fondamentale perché attraverso il loro supporto la probabilità di identificare dei miglioramenti nelle aree in cui lavorano è molto più alta, grazie alla loro profonda conoscenza delle attività. Il secondo beneficio riguarda la motivazione: ogni persona chiamata a prendere parte alla risoluzione di un problema è consapevole che questo genera dei benefici nelle proprie attività quotidiane, perché significa lavorare in processi più robusti e quindi meno stressanti, pertanto ha tutto l’interesse a farlo.
A supporto di questi principi ci viene in aiuto un modello che prende il nome di DMAIC, il cui obiettivo è suggerire un approccio strutturato nel problem solving, permettere di identificare la causa radice di un problema e rimuoverla definitivamente. Esso si struttura nelle seguenti 5 fasi, ognuna contenente una serie di strumenti funzionali al suo sviluppo:
· Define: definire il problema che si vuole affrontare;
· Measure: misurare il processo in cui è presente il problema che si vuole risolvere;
· Analyze: analizzare tutte le informazioni e i dati raccolti nella precedente fase;
· Improve: identificare un miglioramento che sia focalizzato a rimuovere la causa radice identificata durante l’analisi delle informazioni raccolte;
· Control: controllare che il miglioramento implementato sia stato efficace nel rimuovere la causa radice risolvendo quindi definitivamente il problema oggetto del nostro sforzo di miglioramento.
E’ molto importante sottolineare che, affinché un programma Lean Six Sigma abbia successo, occorre un reale cambiamento culturale, perché le persone devono rivedere il loro modo di lavorare, che poggia su vecchie abitudini a volte difficili da scardinare. Non a caso Albert Einstein affermava: “Senza cambiare la nostra mentalità non saremo mai in grado di risolvere i problemi che abbiamo creato con gli stessi modelli concettuali”.
Articolo comparso sulla newsletter del PMI Southern Italy Chapter (Autore: Ferruccio Di Giusto)